Management: |
| “¿Cuáles son las TRES quejas más frecuentes de sus clientes?” |
| Elimine una CAUSA de queja cada mes, y vea su negocio CRECER. |
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He aquí un plan de acción práctico y sencillo para una mejora INMEDIATA de la calidad del servicio en su organización:
1. Identifique las TRES quejas más frecuentes de sus clientes.
2. Determine la CAUSA de cada una, y la ‘causa de la causa’.
3. Elimínela de RAÍZ.
A nadie le gusta recibir quejas. Pero, si sabemos escuchar, pueden ser la mejor investigación de mercado. Y son gratis.
1) Identifique las TRES quejas más frecuentes de sus clientes.
El primer paso es descubrir dónde aprieta el zapato.
¿De qué se quejan sus clientes?
¿Cuáles son las incidencias, problemas y quejas más frecuentes?
Para averiguarlo no necesita contratar un costoso estudio externo, hacer encuestas ni gastar dinero.
Empiece por entrevistar a sus empleados.
Quienes hacen el trabajo saben cuáles son los problemas y quejas más comunes.
Con frecuencia la respuesta resulta obvia, una vez sabemos dónde buscar.
¿Cuáles son los problemas, tropiezos y quejas más frecuentes?
¿Cuáles son las situaciones, escenarios o puntos de contacto dónde se están generando más incidencias, solicitudes de soporte, reclamos, devoluciones o conflictos con clientes?
¿Cuáles son las quejas que más se repiten?
Dele un nombre breve y descriptivo a cada queja.
Haga una lista, ordénela según el número de incidencias y escoja las TRES quejas más frecuentes.
2) Encuentre la CAUSA, y la ‘Causa de la Causa’.
¿Cuál es el patrón o factor común detrás de las diferentes incidencias de la queja?
¿En qué parte de la ruta de cliente está ocurriendo el problema?
Si el proceso o su negocio fueran una vía férrea, ¿en dónde exactamente se está descarrilando el tren en forma reiterada?
¿Cuál es departamento o área responsable? ¿Quiénes son los jugadores?
¿El problema podría atribuirse a error humano, brechas de capacitación, información insuficiente o desactualizada, una interfaz confusa en el sistema, fallas recurrentes en equipos, diseño o configuración de las instalaciones, cuellos de botella, traslape de procesos, control de calidad o picos de demanda?
¿Dónde exactamente ocurre el ‘corto circuito’ que luego termina en una queja?
Revisemos el caso de una empresa que recientemente participó en uno de nuestros programas.
Sus ventas por e-commerce y por teléfono crecieron más de 153% respecto al año anterior debido, en buena medida, al acelerado cambio de hábitos de compra inducido por las restricciones de movilización, cuarentenas y teletrabajo.
La empresa manejó el crecimiento en forma estelar, con ajustes rápidos en sus sistemas y operaciones.
¿La mosca en el pastel?
Los múltiples —y airados— reclamos por incumplimiento de tiempos de entrega.
Llamadas, correos, mensajes de chat, publicaciones en redes, pedidos rechazados y devoluciones, sin hablar de la erosión en las relaciones con los clientes, la imagen de marca y la frustración del personal y de la gerencia.
Mientras más ventas, más quejas. Día tras día.
El problema no se arregló con agregar vehículos a la flota de entregas, contratar personal extra para el área de despachos y licenciar una nueva solución informática.
Queja/problema a resolver:
- “Pedidos están llegando tarde.”
Un primer análisis reveló que el problema no estaba en las rutas, los horarios de entrega ni en control de inventarios.
Estaba en que los vehículos de reparto no lograban salir a la hora prevista con los pedidos de cada turno.
Pero el retraso en las salidas no era la verdadera CAUSA de la queja.
Era apenas la ‘causa de superficie’.
Y para encontrar el origen de la queja, lo que necesitamos es descubrir...
La CAUSA DE LA CAUSA
Para resolver —para verdaderamente resolver— un problema complejo, no basta quedarnos en la punta del iceberg, en la causa de superficie o ‘causa aparente’.
Así como al tomar una decisión importante es esencial que consideremos las consecuencias de segundo, tercer, cuarto y ’n’ orden, para resolver problemas recurrentes necesitamos identificar la ‘causa de la causa’ —la causa de ’n’ orden.
Una herramienta práctica para ir retrocediendo paso a paso en la cadena causal es ésta sencilla pregunta:
"¿Por qué?"
Volvamos al ejemplo.
- “Los pedidos están llegando tarde.”
- “¿Por qué?”
- “Los vehículos de reparto no logran salir a la hora prevista.”
- “¿Por qué?"
- “Tenemos retrasos en el centro de distribución."
- “¿Por qué?”
- “El personal de despachos no tiene listos a tiempo los pedidos del día.”
- “¿Por qué?”
- “Tienen problemas con el equipo de etiquetado para identificar los paquetes con los pedidos”.
- “¿Por qué?”
Y así, hasta que no quede otra piedra por levantar.
En este caso, al analizar la cadena causal, encontraron que la causa de segundo orden era que el papel autoadhesivo de las etiquetas se quedaba trabado en las impresoras: las etiquetas se desprendían a media impresión, con una frecuencia desesperante.
Peor, no sólo el procedimiento de destrabar la hoja dañada interrumpía el flujo de trabajo, sino que luego, al final de cada lote, era necesario volver a imprimir, una por una, las etiquetas dañadas.
Como esto se repetía múltiples veces cada día, los retrasos no hacían más que acumularse.
De tanto destrabar hojas de etiquetas, el técnico había tenido que llegar tres veces el último mes a reparar el equipo, causando aún más retrasos.
¿La causa de la causa?
Un nuevo proveedor, más barato.
Meses atrás el departamento de compras, obedeciendo una directriz de la gerencia administrativa sobre reducir costos en ‘insumos no esenciales’, había cambiado de proveedor en suministros de oficina, incluyendo el papel autoadhesivo que usaban para imprimir las etiquetas de entrega.
El nuevo insumo era, simplemente, de inferior calidad.
El personal de empaquetado sabía qué estaba pasando, pero nadie les había preguntado. Se limitaban a lidiar con el problema lo mejor que podían: destrabando papel, volviendo a imprimir, y generando con ello un cuello de botella que estaba amenazando el crecimiento del negocio.
¿Mundano y ridículo? El ahorro de unos pocos dólares por caja en un suministro estaba costándoles MILES en quejas, devoluciones, tiempo del personal de atención al cliente y en capital de marca.
Cuando en su análisis inicial se quedaron en la causa de superficie (‘pedidos están llegando tarde’), la solución —más vehículos y más personal— no sólo fue costosa, sino que no resolvió el problema.
Buscar la ‘causa de la causa’ es un principio simple que le ayudará a ir al fondo de cualquier problema, y descubrir por qué se está descarrilando el tren.
3) Resuelva o elimine la causa, de raíz.
El resto es simplemente poner manos a la obra.
A veces, como en nuestro ejemplo, la solución es sencilla.
Una vez identificada la causa de la causa —papel autoadhesivo de calidad inferior— la solución resultó trivial: volver a la marca de siempre.
Con este estorbo eliminado las quejas por entregas tarde se redujeron en 88% desde la PRIMERA semana.
Claro que no siempre resulta así de fácil.
A veces eliminar la causa, y la causa de la causa, requiere invertir recursos: dinero, personal, tiempo.
O puede que se necesite más o diferente tecnología, automatización, o cambios en políticas, procesos, sistemas y procedimientos.
Autorizaciones, presupuesto, coordinación entre departamentos.
Para avanzar, usted necesita ponerle dolor al problema.
El apalancamiento para justificar los cambios, y la inversión, se puede construir cuantificando el costo y el riesgo que representan las quejas.
¿Cuánto nos están costando las quejas, y sus consecuencias, en términos de reputación, tiempo del personal (calculado con base en salarios por hora), reposiciones, devoluciones, distracciones, bajas en la moral, deserción de clientes y costo de oportunidad?
Tomar acción, y eliminar de raíz la causa de las quejas, y la ‘causa de la causa’ liberará tiempo en su organización para servir mejor a sus clientes, vender más, entregar una mejor experiencia y agregar valor.
4. 'Repetir'
Una vez eliminadas las causas de la queja más frecuente, repita el proceso con las otras dos.
¿Y cuando haya terminado con las tres quejas más frecuentes?
Siga con las otras tres de su lista.
Y así, incansablemente, una y otra vez.
Con el compromiso de descubrir cada mes aunque sea UNA de las cosas que con más frecuencia enojan, fastidian, frustran y retrasan a sus clientes, usted estará abriendo el camino para disparar la lealtad de sus clientes y mejorar la retención.
A nadie le gusta recibir quejas.
Pero, si sabemos usarlas, son la investigación de mercado más barata, eficaz y directa que podemos esperar.
Puntos extra:
- ¿Cuáles son las TRES quejas más frecuentes de sus colaboradores?
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Sobre el autor:
Sergio Flores es Presidente y Director Ejecutivo de Service Quality Institute Latin America (SQI), el líder global en servicio al cliente.
Con veinticinco años de experiencia como estratega de servicio alrededor del mundo de habla hispana, Sergio se enfoca en ayudar a las organizaciones a reducir la burrocracia, eliminar la fricción en sus operaciones y a exterminar las 'reglas estúpidas' que puedan estar estorbando a los clientes, causando deserciones y erosionando las utilidades.
Fundado hace más de 45 años por John Tschohl, gurú mundial del servicio al cliente, el Service Quality Institute ofrece soluciones para crear una Cultura de Servicio, elevando el desempeño de toda la fuerza laboral a través de una metodología sistemática.
Para más información sobre la Certificación Internacional en Servicio al Cliente, sobre los programas de entrenamiento en servicio basados en video, y sobre el Plan Estratégico de Cultura de Servicio, contáctenos hoy desde cualquier país:
Cristina Torres, Directora de Negocios,
Service Quality Institute
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